一、我國工程監(jiān)理企業(yè)的現(xiàn)狀

1、監(jiān)理行業(yè)的現(xiàn)狀

伴隨我國建筑業(yè)超速發(fā)展的黃金二十年，內(nèi)地監(jiān)理行業(yè)也走過二十多年的發(fā)展歷程。二十多年行業(yè)走過了從無到有，從少到多，從單一到繁而亂的過程。當(dāng)前武漢市活躍200多家監(jiān)理公司，且絕大部分是主營房建甲級資質(zhì)的監(jiān)理公司。資質(zhì)的倒金字塔結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)的單一和同質(zhì)化以及市場競爭的加劇都給監(jiān)理企業(yè)的生存帶來挑戰(zhàn)。僧多粥少，必將導(dǎo)致低價格、低薪酬、低服務(wù)的惡性競爭。低價競標(biāo)不僅損害了監(jiān)理企業(yè)的利益，更擾亂了監(jiān)理市場的正常秩序。

當(dāng)前監(jiān)理企業(yè)的人均年產(chǎn)值在12-20萬，遠(yuǎn)低于建筑業(yè)咨詢和設(shè)計的收費(30-100萬)，造成留不住人才，服務(wù)工作前瞻性(即事前控制)大打折扣，監(jiān)理的工作也由國家最初倡導(dǎo)的工程咨詢屬性，逐漸退化為了現(xiàn)場監(jiān)督型勞務(wù)監(jiān)理，監(jiān)理價值降低，監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展受限，從而使監(jiān)理行業(yè)的社會地位下降。

2、中型監(jiān)理企業(yè)的困局

受規(guī)模所限，中型監(jiān)理公司大多以監(jiān)理業(yè)務(wù)為主，部分企業(yè)兼有造價咨詢、招標(biāo)代理以及檢測等業(yè)務(wù)。大多監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)主要為施工階段的現(xiàn)場監(jiān)督保證監(jiān)理工作，沒有獨有的技術(shù)或管理優(yōu)勢，核心競爭力不強(qiáng)，監(jiān)理業(yè)務(wù)容易被掛靠團(tuán)隊沖搶，導(dǎo)致被逼低價中標(biāo)現(xiàn)象普遍。尤其是更多企業(yè)主營市場上競爭最激烈房建、市政監(jiān)理業(yè)務(wù)，由于門檻低、從業(yè)單位多，以及監(jiān)理市場價格放開等影響中標(biāo)價格有下降趨勢。與人力成本不斷提高形成鮮明反差，監(jiān)理企業(yè)的效益下降明顯，給行業(yè)的生存與發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。待遇低下難以吸引和留住優(yōu)秀人才，以現(xiàn)場監(jiān)督為主的監(jiān)理工作使行業(yè)入職門檻越來越低，從不同方面使監(jiān)理行業(yè)陷入低價格、低層次和低服務(wù)困局。

一個成熟的市場應(yīng)該由細(xì)分的市場需求決定，有一批特色鮮明的專業(yè)突出的小公司提供個性化的服務(wù)，作為大型公司業(yè)務(wù)的補充與保障。目前中型企業(yè)的多數(shù)特色不清晰，人有我有人無我無現(xiàn)象普遍。

中型監(jiān)理企業(yè)忙于市場經(jīng)營承接任務(wù)，輕管理現(xiàn)象普遍，企業(yè)戰(zhàn)略研究、核心能力培育、人才隊伍建設(shè)等方面不太適應(yīng)社會發(fā)展，轉(zhuǎn)型發(fā)展困難較大。

二、發(fā)展全過程工程咨詢的必要性

傳統(tǒng)建設(shè)工程的目標(biāo)、計劃、控制都以參與單位個體為主要對象，項目管理的階段性和局部性割裂了項目的內(nèi)在聯(lián)系，導(dǎo)致項目管理存在明顯的管理弊端，這種模式已經(jīng)與國際主流的建設(shè)管理模式脫軌。

全過程工程咨詢是指涉及建設(shè)工程全生命周期內(nèi)的策劃咨詢、前期可研、工程設(shè)計、招標(biāo)代理、造價咨詢、工程監(jiān)理、施工前期準(zhǔn)備、施工過程管理、竣工驗收及運營保修等各個階段的管理服務(wù)。高度整合的服務(wù)內(nèi)容可助力項目實現(xiàn)更快的工期、更小的風(fēng)險、更省的投資和更高的品質(zhì)等目標(biāo)，同時也是政策導(dǎo)向和行業(yè)進(jìn)步的體現(xiàn)。

當(dāng)前形勢下，全面發(fā)展全過程咨詢管理已經(jīng)迫在眉睫，主要歸結(jié)于以下幾個因素:

1.政策導(dǎo)向

2017年2月21日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)【2017】19號)，從國務(wù)院層面首次針對建筑業(yè)發(fā)展方向的發(fā)文，明確提出全過程咨詢，鼓勵非政府投資工程和民用建筑項目積極嘗試全過程工程咨詢服務(wù)。2017年5月，《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》(建市【2017】101號)，明確了40家開展全過程工程咨詢試點企業(yè)，其中來自于監(jiān)理行業(yè)的有16家大型監(jiān)理企業(yè)。

2017年6月，浙江省住建廳關(guān)于印發(fā)《浙江省全過程工程咨詢試點工作方案》(【浙建發(fā)【2017】208號】，從政府引導(dǎo)、培育試點企業(yè)、明確資格要求、探索委托方式、探索計費模式、完善制度建設(shè)六個方面提出了具體指導(dǎo)意見。以上可以看出國家以及各省市已加緊出臺政策，引導(dǎo)全過程工程咨詢快速推進(jìn)。

2.市場需求

實踐證明，傳統(tǒng)的工程管理模式已無法滿足建設(shè)業(yè)主和社會的期待。傳統(tǒng)的工程管理模式雖“五臟俱全”，但“各成一派”，各參建單位缺乏全局意識，利益永遠(yuǎn)高于品質(zhì)。隨后衍生的項目代建，也未從根本上解決問題。所以，當(dāng)前的國內(nèi)建筑市場，急需要一種全新的工程管理模式，能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)，全局考慮，在縮短工期、降低風(fēng)險、節(jié)約投資、提高品質(zhì)方面發(fā)揮作用。

3、人才聚集

發(fā)展全過程工程咨詢能夠培育一批管理集約型、技術(shù)復(fù)合型人才，聚集吸收這樣的一批高素質(zhì)的工程項目管理咨詢?nèi)瞬牛瑑?yōu)化和提升行業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)和水平。對于提升行業(yè)的整體形象和市場的發(fā)展有著重要的意義。

三、中型監(jiān)理企業(yè)開展全過程工程咨詢存在的問題

1.全過程咨詢資源與能力的不足

隨著安全責(zé)任的加大和現(xiàn)場文明施工管理責(zé)任的加入，造成目前監(jiān)理工作主要圍繞工程施工期間的質(zhì)量與安全監(jiān)督進(jìn)行，而對投資控制、進(jìn)度控制、合同管理等法律賦予的監(jiān)管權(quán)利不斷弱化。帶來的后果是監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容片面化，培養(yǎng)和留住復(fù)合型人才成為空談。全過程咨詢涵蓋投資咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價等內(nèi)容。目前很多中型監(jiān)理企業(yè)都不具備這些專業(yè)的資源，很多都是靠設(shè)立部門補齊專業(yè)版塊，或者聯(lián)合其他專業(yè)單位，帶來的影響就是整體性不強(qiáng)，各專業(yè)口磨合不到位，導(dǎo)致整體的能力不足。

2.專業(yè)不精不深

從國外來看，小型專業(yè)咨詢公司是全過程服務(wù)的基礎(chǔ)力量?，F(xiàn)有中型企業(yè)監(jiān)理業(yè)務(wù)大多是監(jiān)督保證為主，雖也參與審批各種方案，但相對主控性規(guī)劃或策劃等咨詢工作較少或不深，工程人員目前普遍存在專業(yè)水準(zhǔn)不精不深，雖能夠控制現(xiàn)場規(guī)范施工，但面對復(fù)雜狀況下的解決能力不強(qiáng)，開展專業(yè)性的咨詢能力也不足。

3.企業(yè)管理的不適應(yīng)

全過程工程咨詢和傳統(tǒng)的監(jiān)理業(yè)務(wù)，對公司的戰(zhàn)略、架構(gòu)、管理制度等都有較大的區(qū)別，現(xiàn)有的中型監(jiān)理公司按照監(jiān)理業(yè)務(wù)而設(shè)置的部門，會割裂業(yè)務(wù)所需的各專業(yè)，帶來管理上的沖突。

4、市場尚需培育

目前，全面推動全過程工程咨詢面臨著市場需求不足的問題。很多業(yè)主單位的咨詢意識仍不強(qiáng)。有的業(yè)主單位認(rèn)為沒有咨詢需求，也有的業(yè)主單位認(rèn)為咨詢企業(yè)的能力未必比自己好，多數(shù)業(yè)主單位僅僅只是把一些專項的咨詢打包出去，比如說造價咨詢，設(shè)計咨詢，工程監(jiān)理等，并不放心讓咨詢企業(yè)獨攬大局，做真正的全過程咨詢服務(wù)。當(dāng)然，咨詢企業(yè)本身也存在業(yè)務(wù)能力無法完全滿足市場需求。

因此轉(zhuǎn)變業(yè)主方管理意識，提高咨詢服務(wù)企業(yè)服務(wù)能力，逐步培育不同類型、不同特長的全過程工程咨詢專業(yè)企業(yè)成為當(dāng)前建筑行業(yè)亟待解決的一項重要工作。

四、中建管理公司工程咨詢業(yè)務(wù)的探索

近年來，中建管理公司積極思考業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，規(guī)劃變單一的工程監(jiān)理為工程監(jiān)理、項目管理兩輪驅(qū)動，逐步向咨詢公司轉(zhuǎn)型推進(jìn)。

1.積極向項目管理轉(zhuǎn)變

我司由單一的監(jiān)理業(yè)務(wù)向工程監(jiān)理、項目管理并重的轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了統(tǒng)一思想、拓寬業(yè)務(wù)、規(guī)范項目管理三個階段。

統(tǒng)一思想。首先，公司通過組織培訓(xùn)、專題研討、和國外咨詢公司交流等形式，深入討論企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的各種問題，形成轉(zhuǎn)型發(fā)展共識。

拓寬業(yè)務(wù)。公司在人員配置較強(qiáng)的監(jiān)理項目，倡導(dǎo)多做項目管理相關(guān)事情，多參與到業(yè)主方的管理。公司鼓勵監(jiān)理項目多做監(jiān)理外的工作，向項目管理工作拓展。早期我司在萬科多個項目派駐工程師承擔(dān)業(yè)主方工作，如計劃管理、采購管理、資金管理等，讓一批人擴(kuò)寬了視野，積累了部分項目管理經(jīng)驗。

規(guī)范業(yè)務(wù)。通過孝感董湖群生項目管理、洪山區(qū)南環(huán)路項目代建等項目，制訂項目管理(項目代建)業(yè)務(wù)制度、流程及考核辦法，規(guī)范項目管理業(yè)務(wù)。

2.工程監(jiān)理+項目管理一體化的成功實踐

積累了萬科多個項目部分開展項目管理工作的經(jīng)驗后，在業(yè)主當(dāng)時倡導(dǎo)萬科人主要做好投資人、專業(yè)人做專業(yè)事的背景下，武漢萬科公司試點將萬科Z項目的工程監(jiān)理+項目管理一體化業(yè)務(wù)交由我司完成。

萬科Z項目共31萬平米，其中洋房68個單元，13棟高層，精裝修交付;我司項目管理團(tuán)隊派駐6人，監(jiān)理團(tuán)隊10人左右，在前兩年兩個團(tuán)隊相對獨立工作，一人總負(fù)責(zé)即項目管理的項目經(jīng)理同時擔(dān)當(dāng)項目總監(jiān)理工程師。兩年后兩個團(tuán)隊合并成為一體化團(tuán)隊。

本項目通過工程監(jiān)理向項目管理轉(zhuǎn)型，使兩者深度融合，加強(qiáng)分工與協(xié)作，減少項目管理的內(nèi)部工作界面，實現(xiàn)資源的共享，提高工作效率與質(zhì)量。業(yè)主單位能夠更專注的做專業(yè)投資人，項目管理更專注于項目組織管理工作。針對該項目特點，本項目管理工作重點放在策劃優(yōu)化、計劃管理、防滲漏體系策劃優(yōu)化、園建先行、樣板引路、實測實量、品質(zhì)保障等方面。同時積極尋求業(yè)主城市公司各職能部門豐富的優(yōu)秀地產(chǎn)商管理經(jīng)驗、支持與協(xié)作，充分發(fā)揮監(jiān)理團(tuán)隊微觀管理與監(jiān)督的力量，主導(dǎo)施工階段項目運作，制訂工作和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，制訂項目工作計劃，選擇最優(yōu)方案，落實最終目標(biāo)。監(jiān)理團(tuán)隊充分借助項管部宏觀控制與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，參與項目運作，提出合理化建議，執(zhí)行項目工作計劃。

過近三年的運行，該項目工程監(jiān)理+項目管理一體化業(yè)務(wù)取得了一定成績。通過前期策劃，在本項目進(jìn)行了很多技術(shù)革新，因有更懂現(xiàn)場的我司管理人員加入，很多技術(shù)應(yīng)用能得以快速高效落地，如全砼外墻，外墻免抹灰，尤其是內(nèi)墻PC率100%為萬科首次實現(xiàn)項目。第三方評估成效顯著，連續(xù)三個季度武漢公司排名第一。后續(xù)合同簽訂，合同也順利由一期原合同的14萬方補充到一、二、三期的共計31萬方;目前一期、二期已高品質(zhì)交付，得到武漢萬科“品質(zhì)先鋒表彰證書”;業(yè)主方最為關(guān)注的工期，通過科學(xué)優(yōu)化，技術(shù)措施跟進(jìn)，在保證質(zhì)量為優(yōu)的前提下總體工期提前接近一年。

本項目也存在一些不足。對成本介入不深，業(yè)主單獨聘請全程參與的專業(yè)造價咨詢團(tuán)隊，我司對前期及外圍工作介入不深，主要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場以內(nèi)的管理工作;地產(chǎn)商對一體化管理模式的看法不一，有擔(dān)憂核心競爭力丟失的顧慮等，導(dǎo)致這種模式無法復(fù)制;項目管理團(tuán)隊部份人員還不具備地產(chǎn)業(yè)主的管理能力。

3.部分參與EPC項目工程咨詢的實踐

緊跟上級單位中建三局積極拓展EPC項目機(jī)遇，我司有幸參與了部分工作。某地奧特萊斯項目15萬平米，占地面積7.5萬平米，合同總價3.99億元。我司參與該EPC項目總承包管理部的項目設(shè)計管理、項目管理工作。利用我司項目管理經(jīng)驗，為該項目的整體策劃及實施方案不斷優(yōu)化，順利實現(xiàn)了2016年5月進(jìn)場，當(dāng)年11月竣工驗收，2017年3月整體移交投入使用的高效目標(biāo)。充分展現(xiàn)了EPC項目高效的優(yōu)勢，業(yè)主方特別滿意并將其它各地的100多萬平米施工業(yè)務(wù)直接委托。尤其是參與設(shè)計管理的人員，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的進(jìn)度配合，保證出圖時間滿足施工進(jìn)度。利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較、優(yōu)化設(shè)計，在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)前提下，合理分解各專業(yè)限額，把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合。該項目充分做到了設(shè)計與采購、設(shè)計與施工、設(shè)計與商務(wù)、設(shè)計與功能相融合，進(jìn)度、功能、質(zhì)量、成本、效益等方面不再是矛盾體而做到了兼顧統(tǒng)一，成效顯著。

該項目總承包管理部大部分工作屬于全過程工程咨詢內(nèi)容，充分發(fā)揮了技術(shù)咨詢?nèi)藛T(包括項目管理、設(shè)計管理人員)的前期策劃組織能力，尤其是提前要求施工方、分包方技術(shù)團(tuán)隊，在前期策劃時一起參與，提前消化施工中出現(xiàn)的問題，充分發(fā)揮了全過程一體化思考與管理的優(yōu)勢。

4.系統(tǒng)部署 儲備力量

回顧中建管理公司的發(fā)展歷程，是一個緊追行業(yè)發(fā)展趨勢，積極整合資源，打造綜合性項目管理能力的發(fā)展過程。從2012年開始不斷拓展，將監(jiān)理業(yè)務(wù)前移發(fā)展項目管理業(yè)務(wù)，監(jiān)理業(yè)務(wù)后移開展了專業(yè)交付驗房、維修管理等業(yè)務(wù)，同時通過開展第三方評估拓展咨詢業(yè)務(wù)模式。2017年更是吸收了中建三局二公司深化設(shè)計中心，完成了與設(shè)計管理業(yè)務(wù)的整合，逐步由單一監(jiān)理服務(wù)向多元咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在不斷的拓展中既增強(qiáng)企業(yè)服務(wù)能力，也為發(fā)展全過程工程咨詢業(yè)務(wù)，做好人才儲備打下堅實基礎(chǔ)。

五、中型監(jiān)理企業(yè)全過程工程咨詢發(fā)展模式及建議

全過程工程咨詢不可能僅有少量的大型監(jiān)理咨詢企業(yè)提供服務(wù)，必將是大型、中型、小型企業(yè)共存互為補充、協(xié)調(diào)發(fā)展。作為中堅的中型監(jiān)理企業(yè)可以從以下幾方面拓展:

1、先專而精

中型監(jiān)理企業(yè)不可能只做全過程工程咨詢業(yè)務(wù)，但是可以為業(yè)主提供更多專業(yè)的服務(wù)。所以說做好工程監(jiān)理是中型監(jiān)理企業(yè)生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，做精做專施工階段監(jiān)理工作，才能積累人才、經(jīng)驗與市場。逐步發(fā)展特色鮮明的專業(yè)服務(wù)，在細(xì)分專業(yè)版塊做深做精，做精比如精裝修住宅、別墅工程、商業(yè)綜合體、醫(yī)院工程等某一類的監(jiān)理和咨詢等等，再向全面監(jiān)理和全過程監(jiān)理發(fā)展，進(jìn)而開展項目管理工作及全過程工程咨詢也能得心應(yīng)手。國外一些項目的咨詢由十多家專業(yè)公司參與，由一家咨詢公司牽頭+多家專業(yè)咨詢公司，諸如擦窗機(jī)、機(jī)電工程、玻璃幕墻等小專業(yè)咨詢公司都發(fā)展很好。

2、貼身服務(wù)響應(yīng)快

中型監(jiān)理企業(yè)開展全過程咨詢部分業(yè)務(wù)應(yīng)更多的迎合行業(yè)和市場需求，拓展多元化的產(chǎn)品服務(wù)。利用機(jī)構(gòu)小與業(yè)主對接更快捷的特點，快速響應(yīng)業(yè)主服務(wù)需求，為業(yè)主提供很多的貼身定制服務(wù)。比如“監(jiān)理+成本管理”、“監(jiān)理+維保”、“監(jiān)理+運維”、“監(jiān)理+設(shè)計管理”等組合模式的工程服務(wù)，或其他個性化增值服務(wù)，突破傳統(tǒng)模式，積極迎合行業(yè)變革。

3、整合聯(lián)合資源 形成強(qiáng)大的公司能力

要想在全過程工程咨詢中尋求更多份額，中型監(jiān)理企業(yè)還需整合各階段服務(wù)的資源。在投資策劃與可行性研究階段，聯(lián)合工程咨詢、造價咨詢機(jī)構(gòu)。在設(shè)計階段聯(lián)合勘察、設(shè)計咨詢機(jī)構(gòu)，在施工階段需整合專業(yè)機(jī)電工程、精裝工程等專業(yè)公司。只有這樣全周期的整合聯(lián)合資源，才能突破傳統(tǒng)監(jiān)理企業(yè)局限于施工階段的瓶頸，擴(kuò)寬管理界面，貫穿建筑工程壽命周期的各個階段。通過積累，擁有一批設(shè)計、施工和工程管理經(jīng)驗豐富的顧問工程師，形成強(qiáng)大的公司咨詢能力，是必然之路。

在強(qiáng)大實力后，部分優(yōu)秀的中型監(jiān)理公司將會成為全過程工程咨詢的中堅力量。

4、政府扶持+社會信任+企業(yè)積極作為

湖北省的全過程工程咨詢工作急需政府的支持，否則很難追趕先行一步的浙江等省市。建議像其他省一樣，出臺政策鼓勵依法必須實行監(jiān)理的工程建設(shè)項目采用全過程工程咨詢服務(wù)的方式。對于國有資金控股或者占主導(dǎo)地位的工程建設(shè)項目，提倡采用全過程工程咨詢服務(wù)的方式進(jìn)行工程管理服務(wù)。明確對于選擇具有相應(yīng)工程監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)開展項目管理的工程，可不再另行委托監(jiān)理單位。

同時呼吁各建設(shè)單位放眼長遠(yuǎn)，給予新生事物更多的鼓勵和理解，按照住建部關(guān)于建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略部署積極推進(jìn)各項改革，響應(yīng)專業(yè)人做專業(yè)事，專業(yè)人做事價值更好的號召，給包括中型監(jiān)理企業(yè)在內(nèi)的各類有條件開展全過程工程咨詢服務(wù)的建設(shè)主體單位更多的發(fā)展空間和舞臺，促進(jìn)我國建筑業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展。

誠然，建議政府職能部門加快推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)試點，培育全過程咨詢服務(wù)市場，營造健康有序發(fā)展氛圍，呼吁建設(shè)單位轉(zhuǎn)變思維，提供服務(wù)舞臺固然重要。但更重要的是包括中型監(jiān)理企業(yè)在內(nèi)的各類有條件開展全過程工程咨詢服務(wù)的企業(yè)能夠牢固樹立“有為才有位”的思想，積極加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，開展各類實踐與嘗試，提高服務(wù)能力，為所有的服務(wù)對象提供市場所需的專業(yè)價值服務(wù)，才能促進(jìn)全過程工程咨詢行業(yè)沐浴改革的東風(fēng)，在各界有識之士的共同努力和實踐下茁壯成長，揚帆遠(yuǎn)航。