隨著工程建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型逐漸成為大中型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的主流趨勢(shì)。但由于行業(yè)性質(zhì)的差異、自身資源積累深度、面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同等原因，造成各細(xì)分行業(yè)的設(shè)計(jì)院向工程公司邁進(jìn)的過(guò)程中所遭遇的問(wèn)題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。

1市政設(shè)計(jì)院工程總承包之路
項(xiàng)目背景

A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設(shè)計(jì)單位，擁有市政公用行業(yè)甲級(jí)、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級(jí)、水利行業(yè)（城市防洪）甲級(jí)、公路行業(yè)（公路工程）乙級(jí)、風(fēng)景園林專(zhuān)項(xiàng)甲級(jí)、壓力管道設(shè)計(jì)許可證等多項(xiàng)工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務(wù)板塊包括設(shè)計(jì)、咨詢(xún)、規(guī)劃、監(jiān)理、項(xiàng)目管理、EPC工程總承包等六項(xiàng)業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，A院的總承包業(yè)務(wù)主要集中在給排水專(zhuān)業(yè)，燃?xì)狻h(huán)境衛(wèi)生、橋梁專(zhuān)業(yè)也有所涉及。回顧A院的總承包業(yè)務(wù)發(fā)展歷史，其業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項(xiàng)目是在國(guó)外起步，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)際環(huán)境不熟悉，最終的經(jīng)營(yíng)成果不理想。近些年，在國(guó)內(nèi)陸續(xù)做了幾個(gè)總承包項(xiàng)目，由于經(jīng)營(yíng)管理不善和人才匱乏等多種原因，項(xiàng)目預(yù)期效益也都不太理想。

A院已經(jīng)將“成為國(guó)際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。因此，如何有效的構(gòu)建總承包項(xiàng)目管理體系成了當(dāng)務(wù)之急。

2總承包業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題

第一，思想認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。院高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的重要性有著統(tǒng)一深刻的認(rèn)識(shí)，但公司的中層干部、各設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)、分院院長(zhǎng)及一般設(shè)計(jì)人員對(duì)是否有必要做總承包業(yè)務(wù)仍然各持己見(jiàn)，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對(duì)此也存有懷疑。

第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項(xiàng)目是由公司下屬的設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)分院為主進(jìn)行實(shí)施，雖然針對(duì)總承包管理成立了項(xiàng)目管理部，但項(xiàng)目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門(mén)在總承包項(xiàng)目管理過(guò)程承擔(dān)的職能也不明確。

第三，缺乏總承包項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，大部分設(shè)計(jì)人員精通設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，但對(duì)總承包業(yè)務(wù)以及項(xiàng)目管理的要求認(rèn)識(shí)不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)總承包全過(guò)程管理缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)；造價(jià)人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預(yù)算程度的造價(jià)人員等。

第四，缺少總承包項(xiàng)目考核和激勵(lì)機(jī)制?？己藱C(jī)制缺乏體現(xiàn)在兩個(gè)層面，第一是組織層面考核，公司對(duì)總承包項(xiàng)目部的考核缺乏明確的考核指標(biāo)與配套激勵(lì)機(jī)制；第二是個(gè)人考核，總承包項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各個(gè)崗位的績(jī)效考核體系也尚未建立。同時(shí)，公司總承包項(xiàng)目管理人員的薪酬沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目管理人員的特點(diǎn)制定，難以吸引設(shè)計(jì)人員向項(xiàng)目管理人員轉(zhuǎn)變。

第五，項(xiàng)目管理體系不健全?？偝邪?xiàng)目沒(méi)有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門(mén)的權(quán)利與職責(zé)不明確，各層級(jí)組織的管理授權(quán)不合理，生產(chǎn)效率受到較大影響。

3攀成德解決方案

1、明確項(xiàng)目管理模式

從工程公司的總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐來(lái)看，總承包項(xiàng)目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項(xiàng)目式等類(lèi)型（如圖1所示），采用哪種模式進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的資源能力來(lái)決定。每種模式都有一定的實(shí)施條件，在具體的實(shí)施過(guò)程中也都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，關(guān)鍵在于企業(yè)能夠恰當(dāng)選擇合理的項(xiàng)目管理模式，并在項(xiàng)目管理過(guò)程中趨利避害。

借鑒工程公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，矩陣式項(xiàng)目管理模式采用相對(duì)較多。這種模式的典型特征就是以項(xiàng)目管理為中心、以專(zhuān)業(yè)部室為基礎(chǔ)、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。

總承包項(xiàng)目體量大、時(shí)間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項(xiàng)目必須以項(xiàng)目管理為中心，公司的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)等資源都向總承包項(xiàng)目集中，為保證總承包項(xiàng)目的順利運(yùn)行，給予一切必要的資源支持。

強(qiáng)調(diào)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化設(shè)置，目的在于強(qiáng)化部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力。總承包項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，其人員主要來(lái)源于公司各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的派出。因此，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的能力強(qiáng)弱直接決定著項(xiàng)目的整體管理水平。項(xiàng)目結(jié)束后需解散項(xiàng)目部，項(xiàng)目人員重新回到各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，通過(guò)總結(jié)、交流在項(xiàng)目管理過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步促進(jìn)公司整體專(zhuān)業(yè)水平的提升。

通過(guò)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，明確項(xiàng)目經(jīng)理與公司的權(quán)、責(zé)、利。一方面，項(xiàng)目經(jīng)理按照公司規(guī)章制度在項(xiàng)目生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿(mǎn)完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等關(guān)鍵事項(xiàng)的控制，創(chuàng)造更高的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益，自身也能夠獲得豐厚的回報(bào)。

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

就A院的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來(lái)看，基于當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，今后一段時(shí)間內(nèi)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)仍然是公司的主要業(yè)務(wù)?？偝邪鼧I(yè)務(wù)作為一項(xiàng)新的重要業(yè)務(wù)，在一段時(shí)間內(nèi)需要與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構(gòu)是不合適的。

在借鑒勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，按照長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、循序漸進(jìn)、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國(guó)際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設(shè)計(jì)了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點(diǎn)。第一階段強(qiáng)調(diào)從“培育能力、培養(yǎng)隊(duì)伍”入手，目的在于打下堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。第二階段以“強(qiáng)化設(shè)計(jì)融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”為發(fā)展重點(diǎn)，期望將設(shè)計(jì)優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務(wù)管理職能升級(jí)，公司總部設(shè)置專(zhuān)業(yè)部門(mén)主導(dǎo)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構(gòu)將按總承包業(yè)務(wù)的行業(yè)類(lèi)型以事業(yè)部的形式設(shè)置。整體發(fā)展藍(lán)圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來(lái)的發(fā)展路徑。

在第一階段，A院目前面臨的問(wèn)題包括：

第一，公司職能部門(mén)如何參與總承包項(xiàng)目管理？目前的公司職能部門(mén)還是以管理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，基本上未參與總承包業(yè)務(wù)管理，各部門(mén)也不清楚如何切入到總承包管理，自身應(yīng)管什么、如何管。

第二，項(xiàng)目管理部的定位是什么？項(xiàng)目管理部是作為職能部門(mén)還是業(yè)務(wù)部門(mén)？應(yīng)具備的職能有哪些？項(xiàng)目管理部與公司職能部門(mén)如何分工？

第三，各設(shè)計(jì)院所到底還做不做總承包業(yè)務(wù)？A院的現(xiàn)狀是有幾家設(shè)計(jì)院所在做總承包項(xiàng)目，今后設(shè)計(jì)院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務(wù)還是全部歸入項(xiàng)目管理部？如果還做，是所有各設(shè)計(jì)院所都做？還是允許部分設(shè)計(jì)院所做？什么樣的設(shè)計(jì)院所具備條件做？

綜上所述，第一階段需解決的問(wèn)題就是要在總承包業(yè)務(wù)中明確兩個(gè)關(guān)系，即公司職能部門(mén)和項(xiàng)目管理部之間的關(guān)系；各設(shè)計(jì)院所和項(xiàng)目管理部門(mén)之間的關(guān)系，也就是明確公司職能部門(mén)、項(xiàng)目管理部、各設(shè)計(jì)院所三者的定位。

總承包業(yè)務(wù)管理需要各條線的專(zhuān)業(yè)管理，項(xiàng)目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門(mén)必須參與總承包項(xiàng)目管理。根據(jù)總承包項(xiàng)目管理的需要，我們重點(diǎn)明確了需要參與總承包項(xiàng)目管理的五個(gè)部門(mén)和總承包項(xiàng)目管理職責(zé)。（如表1所示）


項(xiàng)目管理部既作為總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門(mén)，同時(shí)也是業(yè)務(wù)部門(mén)。將項(xiàng)目管理部定位為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門(mén)，除公司相關(guān)職能部門(mén)的職能以外，項(xiàng)目管理部需健全總承包項(xiàng)目管理所需要的所有職能，同時(shí)為了培育公司總承包業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)人才隊(duì)伍，項(xiàng)目管理部也必須承接與實(shí)施總承包項(xiàng)目。因此，我們?yōu)轫?xiàng)目管理部設(shè)置了經(jīng)營(yíng)室、控制室、設(shè)計(jì)室、采購(gòu)室、綜合室共六個(gè)科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項(xiàng)目管理所有職能。

公司各設(shè)計(jì)院所今后既要承擔(dān)總承包項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)職能，又要承擔(dān)總承包項(xiàng)目的實(shí)施職能。從管理角度看，各設(shè)計(jì)院所可以考慮放棄總承包項(xiàng)目實(shí)施職能，充分發(fā)揮其項(xiàng)目前端優(yōu)勢(shì)，成為總承包項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)中心，這樣責(zé)權(quán)劃分比較清晰，管理相對(duì)簡(jiǎn)單。但從實(shí)際情況來(lái)看，在二級(jí)經(jīng)營(yíng)管理模式下，讓設(shè)計(jì)院所放棄總承包業(yè)務(wù)，一定程度上會(huì)影響二級(jí)單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，從當(dāng)前來(lái)看，設(shè)計(jì)院所還應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)總承包項(xiàng)目的承攬和實(shí)施任務(wù)。

3、構(gòu)建總承包項(xiàng)目管理體系

（1）項(xiàng)目管理體系策劃

根據(jù)第一階段的項(xiàng)目管理組織，我們構(gòu)建了A院的總承包項(xiàng)目管理體系。

通過(guò)研究A院項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題和現(xiàn)有項(xiàng)目管理制度，依據(jù)項(xiàng)目全生命周期管理理論，結(jié)合對(duì)總承包業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分析，借鑒國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)锳院設(shè)計(jì)了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個(gè)子系統(tǒng)模塊的總承包項(xiàng)目管理體系，整個(gè)項(xiàng)目管理體系制度達(dá)到227個(gè)。（如表2和表3所示）

（2）項(xiàng)目管理體系編制

由于完整的總承包項(xiàng)目管理體系內(nèi)容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點(diǎn)優(yōu)先、即編即試行、實(shí)踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的合同、成本、采購(gòu)、分包等重點(diǎn)管理事項(xiàng)以及薪酬與績(jī)效考核管理。

制度編制完成后，由A院各相關(guān)部門(mén)對(duì)制度內(nèi)容的完整性、業(yè)務(wù)流程的順暢性、表單要素齊備性進(jìn)行審核，進(jìn)一步增加制度的可實(shí)施性。通過(guò)項(xiàng)目管理體系的宣貫與培訓(xùn)，提升員工對(duì)總承包項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，減少實(shí)施過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題。選擇試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理制度試運(yùn)行，在管理過(guò)程中不斷檢驗(yàn)制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項(xiàng)目管理體系已經(jīng)有效運(yùn)行，項(xiàng)目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運(yùn)作效率的同時(shí)，也加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管控。

4結(jié)語(yǔ)

相對(duì)而言，市政行業(yè)設(shè)計(jì)院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時(shí)由于行業(yè)特點(diǎn)，市政行業(yè)總承包項(xiàng)目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設(shè)計(jì)院相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)還將并行管理。因此，市政設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設(shè)計(jì)院，市政設(shè)計(jì)院需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，采用恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模式，依靠匹配的組織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項(xiàng)目管理體系，帶動(dòng)總承包業(yè)務(wù)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。